Cómo captar lo que tu cliente quiere

Si hay una falla recurrente de las empresas con los canales digitales que se suelen utilizar, es que no son lo suficientemente conscientes de las necesidades y preferencias reales que tienen sus clientes en las estrategias omnicanal.

La forma de interacción que mantiene un cliente con determinada empresa hoy es día es completamente distinta, y este cambio se dio para siempre. Atrás quedó aquello de no conocer la voz y el rostro de quienes están detrás de grandes marcas, los clientes ahora tienen una cantidad sin precedentes de formas de interactuar con las empresas, desde canales tradicionales hasta una variedad cada vez mayor de modos digitales.

Muchas organizaciones han respondido invirtiendo en canales digitales, con frecuencia en un esfuerzo por reemplazar los modos tradicionales de participación. La idea es que a medida que los clientes adquieren más conocimientos tecnológicos, favorecen los canales digitales, lo que reduce significativamente la necesidad de agentes en vivo y, por lo tanto, ahorra costos significativos. 

Muchas compañías han esperado ahorrar más del 40 por ciento al reducir los contactos en vivo. Sin embargo, las empresas que adoptan este enfoque a menudo ven aumentar sus interacciones con los clientes en lugar de disminuir, a pesar de los esfuerzos y recursos significativos.
Para comprender en qué se equivocaron esas compañías en sus estrategias omnicanal, no necesitamos buscar más allá de los mismos líderes digitales: Amazon, por ejemplo, también ha desarrollado capacidades de autoservicio y atención electrónica, pero con una diferencia clave. Debido a que el autoservicio hasta ahora ha demostrado ser en gran medida inadecuado, es decir, los clientes a menudo buscan un agente en vivo por teléfono, Amazon dirige a los clientes a los canales que mejor se adaptan a sus preferencias, al tiempo que ofrece interacciones digitales en vivo y contactos iniciados por la empresa.  Entonces, a pesar de ser un líder digital, Amazon ha diseñado una estrategia omnicanal de atención al cliente en la que los agentes en vivo aún ocupan un lugar destacado para manejar solicitudes complejas, demostrar empatía y resolver problemas rápidamente.

Las empresas que buscan seguir el ritmo de los líderes de la industria deben embarcarse en una transformación omnicanal, una que vea los puntos de contacto, no de forma aislada, sino como parte de un viaje sin problemas del cliente.

Dado que los viajes de los clientes no son simples y lineales, sino una serie de transferencias entre canales tradicionales y digitales que pueden variar significativamente según el tipo de cliente, una estrategia efectiva requiere una comprensión profunda de lo que los clientes realmente quieren. Para diseñar una experiencia omnicanal, las empresas deben seguir un proceso secuencial compuesto por cuatro componentes esenciales:
Establecer los principios de diseño basados ​​en una estrategia omnicanal general.

  • Diseño de viajes de servicio, asegurando que los viajes de contacto digital y en vivo aborden las necesidades y preferencias identificadas de los clientes y tengan puntos de migración digital claramente definidos.
  • Identificando facilitadores fundamentales para respaldar los viajes, con agentes multidisciplinarios y las mejores prácticas de operaciones de centros de contacto para interactuar con los clientes en vivo.
  • Definir la arquitectura de TI con tecnología habilitadora de próxima generación para soportar una experiencia omnicanal sin interrupciones.

Una transformación omnicanal es la única forma en que una empresa puede abordar la creciente complejidad, proporcionar una excelente experiencia al cliente y administrar los costos de operación.
Perspectivas críticas para construir estrategias omnicanal exitosas
Una investigación sobre el futuro de la atención al cliente realizada en 2017 reforzó la importancia de lo omnicanal y lo digital y el papel clave que juegan los canales en vivo para crear una experiencia excelente.
El creciente número de canales digitales, han hecho que el viaje al omnicanal sea más arduo. Las tendencias en particular son la remodelación de enfoques exitosos para la atención al cliente.

Los canales digitales han cambiado por completo las formas en que los clientes prefieren interactuar. Más allá de la expectativa de que la información y el servicio serán accesibles con unas pocas teclas, los clientes también se han acostumbrado a interactuar con las empresas a través de múltiples canales. Muchos clientes, por ejemplo, utilizan diferentes canales para recopilar información sobre productos y realizar una compra. Las redes sociales y el chat también están ganando rápidamente canales compartidos. Las compañías que creían que los canales digitales reducirían el volumen de interacción y la cantidad de puntos de contacto, se han decepcionado al encontrar que ambos a menudo continúan aumentando.
La atención al cliente de calidad depende en gran medida del rendimiento digital. Muchas compañías tienen capacidades digitales inferiores que en realidad aumentan la demanda de compromiso de los clientes. De hecho, las organizaciones que intentan migrar a los clientes a canales digitales antes de que estén completamente listas pueden desencadenar el “efecto boomerang”, en el que los clientes pueden seguir regresando a una empresa varias veces en un esfuerzo por resolver un problema. En nuestra experiencia, tratar de implementar canales de atención digital prematuramente puede aumentar significativamente tanto el número de transacciones como el costo por transacción.

Los puntos de contacto individuales deben verse a través de la lente del viaje de cliente de extremo a extremo. Si bien, las empresas pueden verse tentadas a enfocarse en optimizar los puntos de contacto individuales, creyendo que el conjunto será automáticamente mayor que la suma de sus partes, dicha intervención dirigida puede aumentar las variaciones en el servicio y las inconsistencias en otras interacciones. Además, no importa cuán exitosas sean las herramientas específicas (por ejemplo, el autoservicio en línea), las empresas que carecen de visibilidad sobre dónde los clientes eligen interactuar de un punto a otro todavía pueden experimentar fallas en el servicio.

Los clientes aún prefieren agentes en vivo para solicitudes complejas. En una encuesta de British Telecommunications, el 52 por ciento de los encuestados indicaron que quieren hablar con un agente en vivo cuando se enfrentan a una crisis y necesitan una solución a un problema con un producto o servicio. Incluso el 24 por ciento de los clientes que buscan completar una tarea de rutina, como pagar una factura, buscaron un agente en vivo. Las empresas con estrategias que buscan minimizar el acceso a los agentes en vivo a toda costa a menudo ven una menor satisfacción del cliente sin reducir sus gastos generales de atención al cliente.

Todas estas tendencias conspiran para hacer que la atención al cliente omnicanal sea mucho más compleja. Los agentes vivos claramente no van a desaparecer; de hecho, son más importantes que nunca para ciertos tipos de interacciones. Los canales digitales pueden ser invaluables cuando están bien ejecutados e integrados, pero también pueden crear problemas y aumentar la demanda de agentes en vivo cuando están mal administrados. Por lo tanto, las empresas que se embarcan en una transformación omnicanal deben asegurarse de que cada canal, así como las transferencias entre canales, estén optimizados para la interacción de cada cliente. Para hacerlo, deben tratar de comprender lo que realmente les importa a los clientes a nivel granular.

Lo que realmente le importa a los clientes

La sabiduría convencional puede ser un obstáculo insidioso para mejorar la atención al cliente. Las compañías frecuentemente asumen que saben lo que les importa a sus clientes. El resultado es que la atención al cliente a menudo se basa en enfoques estándar para resolver problemas que no se basan en las necesidades y preferencias reales del cliente. En general, las expectativas del cliente en viajes de servicio se dividen en tres categorías:
Velocidad y flexibilidad, definidas como tiempo de procesamiento mínimo, capacidad de respuesta y servicio basado en necesidades.

Fiabilidad y transparencia, incluida la divulgación y comunicación proactiva.

Interacción y cuidado, que consiste en una competencia integral, atención personal, empatía, simplicidad y claridad.

Dicho esto, no todas las expectativas de los clientes se dividen en categorías predecibles. Las organizaciones deben recopilar comentarios directos y actualizados de los clientes para comprender lo que más les importa. Además, no todos los factores anteriores contribuyen igualmente a la experiencia general, por lo que centrarse en los factores más importantes o la combinación de factores es fundamental. Una empresa, por ejemplo, hizo de la velocidad de resolución de problemas una prioridad principal porque los clientes se quejaban constantemente de que su servicio era demasiado lento. En respuesta, la atención al cliente rediseñó los procesos e hizo importantes inversiones para permitir que los agentes se muevan más rápidamente. Fue solo cuando estos movimientos no se tradujeron en una mejor satisfacción del cliente que los ejecutivos se dieron cuenta de que necesitaban obtener una mayor visibilidad de sus clientes para comprender qué combinación de factores estaba en juego.

Un análisis en profundidad de los datos y las encuestas descubrieron algunas ideas interesantes: los clientes no estaban satisfechos cuando recibieron respuestas rápidas pero poca información sobre un tema. La verdadera revelación fue que los clientes estaban contentos con tiempos de espera más largos, siempre que recibieran actualizaciones periódicas y se sintieran plenamente conscientes de por qué los problemas tardaban más en resolverse.

Cuatro pasos para una transformación omnicanal exitosa

La gran variedad de variables que las funciones de atención al cliente deben tener en cuenta, no solo del lado del cliente sino también internamente, puede volverse abrumadora rápidamente. Pero al establecer primero algunos parámetros sobre cómo se ve el bien y establecer prioridades por segmento de clientes, las compañías pueden obtener claridad sobre dónde dirigir los recursos.

Un cliente puede comenzar en línea investigando productos pero luego comunicarse con un agente en vivo para obtener más información y consultar sobre el inventario. Después de comparar los precios en línea y a través de una aplicación móvil, él o ella compra el producto en línea. Una llamada a un agente en vivo para verificar el estado del pedido confirma el tiempo de entrega del paquete. Cuando el cliente decide devolver el producto, se inicia una ronda adicional de contacto con un agente en vivo para administrar el proceso. Dado que el movimiento entre canales se ha convertido en una ocurrencia común, administrar este movimiento sin interrupciones y proporcionar una experiencia consistente es primordial para la satisfacción del cliente.
Esta consideración profunda de los viajes de servicio puede permitir a las compañías determinar qué capacidades necesitan a través de la tecnología, las personas y la organización.

  1. Definir estrategias y principios de diseño.

    Las empresas deben desarrollar una estrategia de servicio al cliente, o un conjunto de principios, que abarque, no solo una visión de cómo ofrecer una experiencia excelente, sino también cómo deben sentirse estas interacciones para sus clientes. Estos principios ayudan a las empresas a diseñar viajes de servicio que logren el equilibrio correcto de velocidad, transparencia e interacción dentro de cada canal y que logren una interacción exitosa de canales digitales y en vivo. Tal enfoque puede garantizar que las empresas apliquen una lente omnicanal a cada viaje de servicio en lugar de centrarse en la optimización de puntos de contacto individuales (como respuesta de voz interactiva, chat, voz y digital).

    Para aplicar una lente omnicanal al viaje de servicio, las empresas deben comprender a los clientes por su comportamiento digital y ofrecer los canales correctos que mejor se alineen con los intereses de cada segmento. No todos los clientes son iguales, y es cómo difieren en su comportamiento y preferencias, particularmente en lo digital, lo que debería tener una influencia descomunal en cómo se diseñan los viajes de servicio. Nuestra investigación sobre la experiencia digital del cliente identificó cuatro personas diferentes, y cada una es receptiva a diferentes formas de involucrarse.
    Digital por estilo de vida (23 por ciento). Para estos consumidores, lo digital está totalmente integrado en sus vidas. No perciben una separación entre el mundo digital y el tradicional, es decir, usan las redes sociales todos los días y tienden a no mirar la televisión tradicional ni leer periódicos.

    Digital por elección (35 por ciento). Las personas que disfrutan de las ventajas que brinda la tecnología digital, como Netflix, Skype, YouTube, el check-in en línea para viajes y las transacciones bancarias en línea, tienen opciones sobre cómo participar, pero optan principalmente por los canales digitales.
    Digital por necesidad (25 por ciento). Lo digital está más allá de la zona de confort de estos consumidores, que interactúan con los canales digitales solo cuando es necesario.

    Sociedad fuera de línea (17 por ciento). Las personas que viven en el mundo no digital y prefieren contactos personales representan casi una quinta parte de todos los clientes. Usan sucursales bancarias, compran en tiendas físicas y, por lo general, no usan Internet.
    Centrarse en el conjunto correcto de clientes ayudará a las empresas a priorizar los esfuerzos e identificar atributos y características clave que motivarían a cada grupo. La mejor práctica es diseñar un servicio primario para cada segmento, utilizando la distribución del volumen de contactos y los perfiles de personas que se diferencian por comportamiento digital para determinar las estrategias de participación y las inversiones necesarias en cada canal.

    Para los clientes que tienen más conocimientos de tecnología, el objetivo podría ser promover el autoservicio en línea y las herramientas automatizadas para tareas básicas como pagos y actualizaciones de instalación. Solo un pequeño porcentaje de contactos (alrededor del 10 por ciento) requiere un agente en vivo altamente calificado. Estos contactos incluyen solicitudes y quejas de cancelación, interacciones para las cuales el compromiso adecuado puede convertir un problema potencial en una oportunidad para fortalecer las relaciones con los clientes.

  2. Mapa de viajes de servicio
    Una vez que las empresas han obtenido una mayor visibilidad de las personas de los clientes, pueden diseñar viajes de servicio de extremo a extremo a través de canales digitales y en vivo. Estos viajes deben tener en cuenta la migración de un cliente a través de canales para garantizar transferencias sin interrupciones. También es fundamental tener en cuenta que las preferencias del cliente no son estáticas; continuarán evolucionando, a veces de manera sorprendente, en función de los canales a su disposición, los cambios demográficos y otros factores (como la influencia de los líderes digitales en el aumento de las expectativas de los clientes). Las empresas pueden usar los principios para construir una visión de cómo se verían los viajes de los clientes dentro de tres años en un mundo completamente omnicanal y luego desarrollar soluciones ambiciosas que puedan seguir el ritmo de este cambio.

    Comprender el estado final de los viajes de servicio más importantes puede ayudar a las empresas a establecer objetivos en consecuencia. Para comenzar, las empresas deben determinar qué viajes de servicio son más importantes en términos del costo del viaje a la organización, la complejidad involucrada en mejorar el viaje y la importancia del viaje para el cliente. Las empresas también deben superar el pensamiento arraigado y los supuestos; Los altos directivos, por ejemplo, a menudo creen que la atención al cliente debe tratar de resolver los problemas en una sola sesión. Sin embargo, esta perspectiva puede pasar por alto las oportunidades para fortalecer las relaciones con los clientes. Tome el proceso de reclamos en el seguro: si un cliente tiene un accidente automovilístico, podría sentirse culpable y podría buscar apoyo emocional en los agentes. Si una aseguradora está demasiado concentrada en la resolución y la velocidad de la primera llamada,
    Las empresas deben aplicar una metodología de “prueba rápida y aprendizaje”. Tácticas como el pensamiento de diseño y las sesiones de ideación con los clientes pueden estructurar estas interacciones; Las mejores prácticas de la industria muestran que los “laboratorios de experiencia del cliente”, que se construyen como centros de innovación con clientes y empleados que diseñan conjuntamente viajes, pueden respaldar la implementación rápida y la prueba en vivo de prototipos con clientes. Este enfoque rápido e iterativo se puede resumir como: “Probar, fallar, adaptarse”.

    Además, la investigación cuantitativa (incluidas las encuestas a clientes) y los esfuerzos cualitativos (investigación etnográfica) pueden ofrecer una visión integral de los grupos y segmentos de clientes y abrir los ojos de los ejecutivos a las necesidades de los clientes. Al llevar a cabo este proceso para los viajes más importantes, las empresas pueden reconstruir la experiencia omnicanal, incluidos puntos de contacto adicionales, personajes detallados, una comprensión profunda de los puntos débiles y momentos de deleite, preferencias y compensaciones sobre los canales.

  1. Invierta en habilitadores fundamentales
    Para diseñar e implementar una estrategia omnicanal efectiva, las empresas deben adoptar una cultura de orientación al cliente en todos los empleadores y gerentes. Este compromiso ayuda a guiar el desarrollo de tres habilitadores fundamentales. Primero, el rediseño ágil del proceso permite a los gerentes y agentes de atención al cliente moverse de manera más ágil, mejorar la transparencia y garantizar que los procesos y acciones de primera línea estén alineados con los objetivos comerciales generales.   Las metodologías ágiles crean la propiedad de los grupos de atención, profundizan sus habilidades de resolución y establecen incentivos apropiados, todo para acelerar el progreso en una experiencia omnicanal primero para el cliente. Las empresas deben establecer y probar modelos de interacción para confirmar que están proporcionando una experiencia fluida en todos los canales.
    En segundo lugar, la fuerza laboral debe tener los conjuntos de habilidades de servicio adecuados. Una transformación omnicanal también requiere un cambio de mentalidad, de una centrada en la ejecución a la mejora continua y la resolución de problemas. Para apoyar este cambio, los empleados también deben desarrollar nuevas habilidades. Los agentes de atención que poseen la gama de habilidades para resolver los problemas más complejos son un componente crítico del modelo omnicanal.

    Por último, todos estos esfuerzos deben estar respaldados por capacidades fundamentales bien diseñadas y eficientes, desde la medición automatizada que permite una gestión de rendimiento significativa hasta el enrutamiento basado en atributos personales, aprovechando los datos del cliente mediante análisis avanzados.
    La medición y la rendición de cuentas también son fundamentales para medir el progreso de estos esfuerzos. Por ejemplo, muchas empresas miden el puntaje neto del promotor y la satisfacción del cliente, entre otras métricas, a nivel de empresa, pero este enfoque no resalta problemas en partes específicas del recorrido del cliente. Por lo tanto, la medición debe ser lo suficientemente frecuente para identificar patrones en el compromiso del cliente y granular para obtener una imagen precisa de cómo se está desempeñando la atención al cliente en las interacciones cruciales en cada viaje.

    La responsabilidad a menudo requiere que las empresas formen un equipo interfuncional. La mayoría de las empresas todavía están organizadas por función, por lo que mejorar el recorrido del cliente podría involucrar operaciones, desarrollo de productos, back office, legal y cumplimiento. Estas funciones, cuando se dejan en sus propios dispositivos, generalmente se centran en optimizar su área del proceso en lugar de pensar en la satisfacción general del cliente. Brindar una excelente experiencia al cliente en múltiples puntos de contacto requiere funciones para coordinar sus esfuerzos más estrechamente. Las empresas deben establecer un equipo multifuncional de gerentes senior que sea responsable de mejorar el recorrido del cliente. Luego pueden reunirse quincenalmente para determinar cómo pueden colaborar para alcanzar los objetivos de la empresa en lugar de centrarse solo en sus propias funciones.

  2. Desarrolle la arquitectura de TI
    Los principios, los viajes de servicio y los habilitadores funcionales deben estar respaldados por una arquitectura de TI integrada que pueda ayudar a ofrecer una experiencia perfecta. Esta arquitectura consta de los siguientes elementos:
    Escritorio omnicanal. El centro de comando de cada agente integra chat, cobrowsing y correo electrónico a través de aplicaciones. El enrutamiento y el análisis dirigen eficientemente solicitudes complejas a agentes calificados, y el chat y la devolución de llamada se ofrecen a través de canales digitales utilizando aplicaciones javascript.

    Plataforma omnicanal. Esta plataforma coordina todos los canales utilizados por representantes y rutas y gestiona todas las solicitudes entrantes. Una plataforma de integración reúne todo el historial de contactos del cliente y se coordina con el back-end. A través de una perspectiva de cliente de 360 ​​grados en el escritorio omnicanal, los representantes obtienen acceso a un portal de autoservicio y pueden dirigir el proceso para los clientes.
    Interfaces de fondo. Un portal de autoservicio utiliza interfaces de fondo para manejar todas las solicitudes. Los datos de estas interacciones se guardan en el almacenamiento de datos donde se puede acceder rápidamente. El portal también interactúa con el back-end para la comunicación sincronizada.

    El análisis avanzado y las nuevas tecnologías, como predecir problemas antes de que el cliente explique el motivo de la llamada, permiten a los primeros en crear “momentos asombrosos”. Del mismo modo, los algoritmos basados ​​en el procesamiento del lenguaje natural permiten a las empresas promover comportamientos a sus agentes que podrían afectar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, un sistema podría entrenar a un agente para hablar más despacio o usar más energía en la conversación. Aparentemente surgen nuevas tecnologías y aplicaciones cada día; en un futuro cercano, permitirán a las empresas implementar una red troncal de TI para su experiencia omnicanal que ni siquiera podemos imaginar hoy.

    El impulso al omnicanal no se limita a industrias específicas. En cambio, emana de la evolución de las preferencias y comportamientos de los clientes a medida que surgen más canales. Y aunque los clientes se están volviendo más expertos en tecnología, su comodidad con los canales digitales solo sirve para elevar la importancia de las interacciones de los agentes en vivo. Las empresas que entienden esta aparente contradicción, se comprometen realmente a comprender los viajes de los clientes y desarrollan las capacidades para proporcionar un servicio omnicanal continuo estarán bien posicionadas para deleitar a los clientes en los próximos años.

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