Depuis quelques années ont voit de plus en plus de blogs, revues et journaux analyser des histoires d’entreprises qui n’ont pas su prendre le tournant technologique et on fini par succombé à cause de leur mauvaise stratégie. On pense à Kodak ou à Blockbuster. Ce qui retient beaucoup moins l’attention, c’est la façon dont les « bons élèves » traditionnels sortent leur épingle du jeu. Pour des entreprises comme Starbucks, John Deere et Unilever, le numérique est le moteur de nouvelles sources d’avantage concurrentiel, de croissance et de création de valeur. Les opérateurs historiques ont d’énormes avantages – ressources, relations clients et échelle mondiale, pour n’en nommer que quelques-uns – qui, lorsqu’ils sont liés à la bonne stratégie numérique, leur donnent un avantage sur leurs concurrents plus petits.
D’après notre expérience, une transformation numérique réussie doit reposer sur le fondement d’une stratégie numérique intelligente. Et la stratégie numérique intelligente, comme la stratégie commerciale traditionnelle, consiste à faire des choix d’investissement judicieux pour maximiser l’avantage concurrentiel, la croissance, les profits et la valeur, puis à la mettre en œuvre avec discipline. C’est facile à dire ou à écrire mais beaucoup moins facile à appliquer pour les dirigeants de beaucoup d’entreprises dans le monde.
Lorsque vous évoluer dans un secteur traditionnel, il y a vraiment beaucoup d’opportunités grâce à une transformation / adaptation bien organisée. Voici, en toute humilité, cinq règles pour tirer le meilleur parti de votre stratégie numérique.
1- ÉVALUER L’IMPACT STRATÉGIQUE DU NUMÉRIQUE
Une bonne stratégie numérique commence par une compréhension approfondie de l’environnement concurrentiel et de la façon dont il est susceptible de changer. Parce que les nouvelles technologies peuvent radicalement remodeler l’économie des entreprises, il est essentiel de réfléchir aux implications pour votre propre organisation et votre écosystème plus large de clients, fournisseurs et partenaires. Quelles nouvelles offres le numérique peut-il permettre ? Quels nouveaux concurrents peut-elle renforcer ?
L’impact et les opportunités du numérique varieront selon l’industrie et la fonction. Les processus métier de base peuvent être réinventés ; par exemple, les chaînes d’approvisionnement sont reconfigurées grâce à l’Industrie 4.0, permettant d’exploiter des installations plus petites et plus flexibles plus proches des clients, qui peuvent rapidement livrer de nouveaux produits adaptés aux modèles de demande locale. Les plateformes numériques et leurs écosystèmes associés peuvent offrir un accès à des marchés mondiaux sans frontières — pensez à Airbnb. Et les services numériques, souvent axés sur les données, peuvent radicalement améliorer la différenciation et fidéliser les clients – pensez aux offres de maintenance prédictive pour augmenter la disponibilité des avions.
La clé est d’ouvrir votre esprit à l’éventail complet des possibilités stratégiques – et des risques – que le numérique apporte. Quelles sont les technologies essentielles et leurs implications en termes de coûts ? Quelles nouvelles capacités pourraient être nécessaires ? Quelles positions nouvelles et avantageuses pourriez-vous occuper à l’avenir ?
Pensez à Domino’s Pizza. Le numérique ne remplacerait pas la pizza, mais l’entreprise s’est rendu compte que le numérique pouvait renforcer son avantage en termes de rapidité et de commodité. Son application mobile destinée aux consommateurs a simplifié les étapes de commande et de réception d’une pizza (et de capture des commentaires des clients satisfaits). Un fait intéressant : Domino’s et Google sont tous deux devenus publics en 2004. Si vous aviez investi un dollar dans les deux, vous auriez gagné plus d’argent avec Domino’s.
2- PLACEZ VOTRE AMBITION NUMÉRIQUE COMME UNE PRIORITÉ
Les organisations qui gagnent dans le numérique commencent par voir grand, qu’elles cherchent à renforcer les avantages existants ou à en exploiter de nouveaux. Les meilleures stratégies digitales aspirent à faire bouger les lignes sur la création de valeur. Cela est particulièrement vrai parce que dans de nombreux domaines numériques, les effets de réseau créent des situations où le gagnant remporte tout, dans lesquelles les premiers et les suiveurs intelligents ont l’avantage.
Les stratégies numériques échouent plus souvent à cause de trop peu d’ambition que de trop. Kodak a inventé la photographie numérique et Blockbuster a développé une plateforme de films en ligne avant Netflix. Mais ces organisations leaders sur le marché, historiquement prospères, ont affamé ces opportunités de financement et d’orientation organisationnelle parce qu’elles donnaient la priorité à leurs activités héritées.
La société de café Starbucks a adopté le numérique pour compenser le retard des ventes dans les magasins comparables. Elle a trouvé de nouvelles façons pour les clients de commander et de payer leur café en développant une application de paiement mobile et en déployant des programmes de fidélité numériques. Le résultat? Les ventes de mobiles ont augmenté deux fois plus vite que les ventes en magasin.
Le constructeur automobile Renault s’est fixé, et a atteint, un objectif explicite d’augmenter de 25 % son EBIT grâce à sa stratégie digitale. Et il a sauté sur les deux pieds, exécutant 15 pilotes dans toutes les fonctions – du marketing à la production – pour comprendre où le numérique pourrait donner le plus grand élan.
Et gardez à l’esprit que les stratégies numériques dans de nombreuses industries sont de plus en plus également des stratégies écosystémiques. Rarement une entreprise dispose dans son organisation de tous les éléments nécessaires (expertise, propriété intellectuelle, accès client, etc.).
3- FAIRE DE GROS PARIS
Par où commencer et dans quel ordre ? « Laissez un millier de fleurs fleurir » peut faire un bel aménagement paysager, mais c’est une mauvaise stratégie.
En général, se concentrer sur les deux ou trois cas d’utilisation les plus intéressants donne une plus grande clarté et offre les meilleurs résultats.
Il est important de gérer les initiatives prioritaires en tant que portefeuille et de déployer en premier celles qui ont un impact à court terme. Les gains à court terme (généralement dans des domaines tels que le marketing de précision, la tarification et la promotion axées sur l’IA et la réduction des coûts axée sur le numérique) aideront à financer le voyage en libérant des capitaux et en libérant les ressources nécessaires pour des priorités plus stratégiques à fort impact sur la route. Une approche portefeuille permet également de démontrer les progrès aux parties prenantes clés : les membres du conseil d’administration, les investisseurs et l’organisation.
Unilever a investi de manière décisive dans le numérique tout au long de sa chaîne de valeur, avec un accent stratégique particulier sur l’exploitation des données en tant qu’actif à l’échelle de l’entreprise qui prend en charge le marketing de précision, la fabrication, la distribution et la gestion des performances. La société capture quotidiennement 1,5 téraoctet de données à partir de plus de 150 sources dans son lac de données – et prévoit d’avoir 24 hubs numériques dans 24 pays d’ici 2020.
Pour identifier une bonne méthode il faudrait créer un système qui se centre sur le client et à la fois sur l’avantage concurrentiel et la création de valeur essentielle. Demandez-vous : de tous les problèmes et compromis pour nos clients que le numérique peut résoudre, lesquels sommes-nous particulièrement bien placés pour résoudre et parmi ceux qui ont le plus grand potentiel de valeur ?
John Deere, dans son activité agricole, a commencé avec des cas d’utilisation ancrés dans les emplois que les agriculteurs essayaient d’optimiser : planter des graines de manière optimale, ajouter juste la bonne quantité de nutriments et mettre la quantité minimale de produits chimiques sur leurs cultures pour éviter les parasites et les mauvaises herbes. Cela a conduit à des innovations importantes – par exemple, la technologie « voir et pulvériser », qui permet d’identifier les mauvaises herbes individuelles grâce à une combinaison de capteurs optiques et d’algorithmes d’apprentissage automatique, puis de les tuer grâce à des buses de pulvérisation hautement conçues et contrôlées individuellement.
4- CONSTRUIRE DE NOUVEAUX « PILIERS » STRATÉGIQUES
Une stratégie numérique suffisamment ambitieuse appelle inévitablement de nouvelles capacités et des changements culturels. L’organisation doit développer de nouveaux muscles stratégiques pour compléter ses atouts traditionnels – et s’assurer que les nouveaux et les anciens travaillent ensemble de manière agile et coordonnée.
Les nouveaux talents numériques sont essentiels, mais de plus en plus rares. Il est donc tout aussi important – et souvent sous-estimé – de redéployer les talents et les compétences existants vers les initiatives qui peuvent en tirer le meilleur parti. Avec les talents nouveaux et existants, réfléchissez aux ressources et aux capacités qui peuvent être partagées entre les unités commerciales, les divisions ou les régions plutôt que celles qui doivent être dédiées à un seul endroit. Et développez une main-d’œuvre qui n’adhère pas à des rôles fixes, mais évolue avec les besoins et le rythme des initiatives numériques émergentes.
» Ne vous inquiétez pas de définir une organisation finale dès le départ – un processus en plusieurs étapes qui s’adapte en fonction de l’expérience et de la maturité numérique est plus logique. «
Établir une culture « numérique » de ces manières est essentiel à une stratégie numérique réussie. Elle permet d’attirer les talents, en particulier les millennials, attirés par les opportunités d’autonomie et de créativité. Et grâce à la structure organisationnelle plus plate issue des méthodes de travail agiles, les entreprises peuvent obtenir des résultats supérieurs, plus rapidement qu’une organisation traditionnelle.
5- GÉRER ACTIVEMENT LA TRANSFORMATION
Bien qu’il ne soit pas nécessaire de réécrire complètement le livre de règles de transformation en matière de numérique, certaines questions nécessiteront votre attention, telles que la vitesse à laquelle les technologies sous-jacentes importantes pour votre industrie évoluent, et donc la fréquence à laquelle vous devrez les revoir. C’est ce que l’on nomme la stratégie de renouvellement du plan de transformation.
Le progrès technologique peut être linéaire ou discontinu. Dans les secteurs où les technologies évoluent plus lentement, les approches traditionnelles de développement de stratégies descendantes fonctionnent. Mais planifier trois ans peut vous exposer à un échec d’exécution si les changements dans les technologies et la dynamique du marché évoluent plus rapidement. Dans ces secteurs plus rapides et plus imprévisibles, vous aurez besoin d’une stratégie d’exécution rapide qui nécessite une planification rapide, une stratégie qui équilibre l’alignement stratégique d’en haut avec la connaissance du marché d’en bas.
Comme pour toute transformation organisationnelle, le maintien d’un centre fort sera essentiel. C’est là que réside la gestion des programmes, assurant la standardisation des processus, la gestion des données et l’acquisition de talents. Un bureau de transformation, dirigé par un responsable de la transformation numérique, peut maintenir l’élan, suivre rigoureusement les progrès par rapport aux objectifs, jalons et mesures détaillés, et signaler quand il est temps d’ajuster le cap.
Toutes les transformations numériques ne réussissent pas. Ceux qui le font reflètent une stratégie numérique robuste qui suit les cinq règles simples que nous venons de décrire. Ils s’assureront que vous tirez le meilleur parti de votre personnel et de vos investissements numériques en les alignant sur les mouvements critiques qui génèrent un avantage concurrentiel et des résultats supérieurs.
Jennifer ( Live Sensei )
Article original du site Live Sensei
