Si je devais choisir un livre parmi tous ceux qui sont passés entre mes mains, il ne me faudrait pas longtemps pour prendre la décision, « The Knowledge-Creating Company« , écrit en 1995 par Nonaka et Takeuchi. C’est un texte qui explique de manière suffisamment précise comment les organisations d’entreprises japonaises créent leur propre dynamique d’innovation, justifiant leurs bons résultats avec des principes et des postulats dans le domaine du Knowledge Management qui sont encore révélateurs aujourd’hui.
L’un d’eux nous renseigne sur les différents types de savoirs, distinguant deux grands domaines, les savoirs explicites et les savoirs tacites.
Comprendre l’existence de ces deux types de connaissances est essentiel pour bien assimiler les principes de base du Knowledge Management, c’est pourquoi nous avons voulu leur dédier ce post.
CONNAISSANCES EXPLICITES
Nous incluons dans cette typologie toutes les connaissances qui peuvent être structurées, stockées et diffusées. On parle donc d’expressions grammaticales, mathématiques, spécifications, tutoriels, procédures, manuels, informations stockées dans des bases de données, etc… Ces connaissances peuvent être facilement transmises d’un individu à l’autre et dominent dans la tradition philosophique occidentale.
CONNAISSANCES TACITES
Dans ce cas, nous nous référons à la connaissance qui fait partie de notre modèle mental, le résultat de notre expérience personnelle et implique des facteurs intangibles tels que les croyances, les valeurs, les points de vue, l’intuition, etc …, et donc nous ne pouvons pas structurer, stocker ou à distribuer.
La connaissance tacite est la plus difficile à gérer (dans de nombreux cas, même son propriétaire ne sait pas qu’elle l’a) et en même temps celle qui a le plus de possibilités de générer un avantage concurrentiel DURABLE, car il est pratiquement impossible à imiter pour nos concurrents. Ce type de connaissance a été et est très apprécié dans la tradition philosophique orientale.
Ainsi, les connaissances explicites peuvent être facilement traitées par un ordinateur, diffusées électroniquement (par exemple par courrier électronique) ou stockées dans une base de données, cependant, la nature des connaissances tacites rend leur traitement et leur diffusion extrêmement difficiles. Pour cela, il est nécessaire de le transformer en concepts que nous pouvons tous comprendre, c’est-à-dire qu’il est nécessaire de le convertir en connaissance explicite.
Mais est-ce possible, peut-on transformer le savoir tacite d’un individu en savoir explicite ?
En effet, et c’est précisément cette transformation (du tacite à l’explicite et vice versa) qui permet de créer des connaissances organisationnelles. Le schéma suivant (Nonaka et Takeuchi) représente cette conversion :
Nous partons de la connaissance tacite d’un individu en particulier. La socialisation d’abord (de tacite à tacite) commence généralement par la création d’un champ d’interaction. Ce champ permet aux membres de l’équipe de partager leurs expériences et leurs modèles mentaux, transférant ainsi des connaissances tacites d’une personne à une autre. Deuxièmement, l’extériorisation (de tacite à explicite) commence à partir d’un dialogue ou d’une réflexion collective qui, appuyée par une métaphore ou une analogie appropriée, permet aux membres d’énoncer des connaissances tacites cachées, difficiles à communiquer autrement. Troisièmement, la combinaison/association (d’explicite à explicite) commence par la distribution par des réseaux des connaissances nouvellement créées et des connaissances existantes d’autres sections de l’organisation, enrichissant et se cristallisant ainsi en une nouvelle connaissance, produit ou service. Et enfin, l’intériorisation (de l’explicite au tacite) qui alimente le processus et qui naît de l’apprentissage par la pratique.
Avec tout cela, chaque fois que nous contournons ce cycle, nous créons de nouvelles connaissances, augmentant ainsi les connaissances organisationnelles.
Le résultat, une spirale qui s’étend systématiquement à mesure que de plus en plus d’individus participent, et qui constitue la pièce maîtresse du modèle d’apprentissage dans les organisations.
Il est évident qu’en matière de gestion explicite des connaissances, les nouvelles technologies de l’information et de la communication facilitent grandement notre travail. La simple existence de bases de données relationnelles, d’emails, de manuels numérisés, d’internet, etc… nous facilite les choses lorsqu’il s’agit de stocker, de structurer et de diffuser les connaissances, cependant, beaucoup de gens pourraient penser que les connaissances tacites n’existent pas. les systèmes informatiques qui prennent en charge les processus de gestion, qui sont essentiels pour l’organisation.
Rien de plus éloigné de la réalité. La gestion des connaissances tacites peut et doit également être soutenue par des outils TIC, seulement dans ce cas, ils sont de nature complètement différente. Nous les appelons généralement, logiciels de collaboration, logiciels sociaux ou outils collaboratifs.
Au sein de ce type de systèmes, nous trouvons des espaces de collaboration sur le lieu de travail (par exemple IBM Lotus Quickr), des logiciels sociaux (par exemple, IBM Lotus Connections), des systèmes de messagerie instantanée (par exemple, IBM Lotus Sametime), des réunions virtuelles, des blogs, etc.. .
Comme on le voit, nous sommes confrontés à des environnements informatiques centrés sur les relations entre les individus et sur l’amélioration des processus de communication interne, deux aspects clés dans la gestion des connaissances tacites.
Le schéma suivant, sans être exhaustif, représente assez bien la différence entre les outils TIC appliqués à la gestion des connaissances explicites et tacites.
Ben Blanco ( Live Sensei )
Article original du site Live Sensei
